奔驰在移动互联网高铁上的中国企业,凭借人口规模红利和技术不断革新,开始逐步引领全球经济各重要领域的发展风向。在由大数据和人工智能驱动的数字时代,未来每一家企业都是数字企业,数字用户资产成为企业的核心资产。然而,企业在数字化转型过程当中,不可避免会面临非常多的挑战,包括企业基因、创新思维、人员储备以及业务模式等等。

其中精益化理论以及根据数据快速调整和反馈是其中的精髓。简单来讲,包括如下几点:

● 研发最初的MVP,快速把产品投向市场;

● 通过精益数据分析让最终用户行为自下而上的决定产品方向;

● 调动全公司的力量,快速试错快速迭代,直到找到业务甜蜜点。

利用数据驱动,根据市场反馈来调整业务和产品方向是其中的精髓。然而随着大数据的到来,各种数据让人眼花缭乱,管理层看到的Dashboard上就有数据十项之多,业务之间的关系又错综复杂,究竟如何驱动业务也变得很困难。

正在做数字化转型的企业如何通过数据来驱动,本文将给出一个简便有效的方法,即关注“唯一关键指标”法:

唯一关键指标(one metric that matters, OMTM),我们亲切的叫他“围观指标”(唯关指标谐音,也是所有人围观之意),它是全公司在某一个阶段(一般1-2个月),所有人都关注的“唯一”的一个指标,所有OKR以及二级指标的拆解都围绕这一个指标来制定和决策。

企业使用“围观指标”来指导运营决策以及调整,有这样几个好处:

● 聚焦:数字化转型时,创新业务的问题和数据噪音经常出现,需要明确全公司在现阶段最重要的事情、关注的指标,统一全公司部门、人员的聚焦点;

● 一致:一个业务是否出现问题,如何才是有效的业务调整动作,过去往往通过管理者的管理经验来判断,对于不同管理层次的业务理解往往会出现不同的结论,采用“围观指标”客观表述一致的程度,使得全公司有统一标准;

● 全员参与:“围观指标”的定义给全员一个行动方向,每一个动作都可以经过数据来评估对围观指标的影响,从工程师到市场人员都会为提升“围观指标”来想办法,迅速提升。

● 定义成败的基线:一个业务是否在向健康方向发展,创新是否能够成功,可以从“围观指标”来直接判断:首先管理团队是否可以明确定义围观指标,是业务能不能可以成功第一道线;其次,围观指标是否持续达标,是业务方向需不需调整的重要信号。

看一个指标貌似很容易,其实很复杂,我非常赞同精益数据分析提到的“围观指标” OMTM 定的标准:

简单:围观指标就是一个数字,他将出现在公司大屏、管理Dashboard、Scrum看板等各处;

即时:全公司看到的至少是T+1的围观指标,关键业务部门要能看到实时的围观指标来去预测当天的营销策略;

可行动:看到围观指标的同时就要迅速决策,或者调整员工布局,或者加大销售力度而改善围观指标;

可比较:可以自己和自己的过去来追踪,也可以横向和其他竞争对手来比较;

根本性:要反馈核心业务的最基本要素的集成,例如餐馆围观指标制定为人工成本/毛收入。

在制定围观指标的时候,首先要看公司业务形式,其次看公司业务发展阶段,结合自己所在行业的实际情况,最终确定当下的围观指标并与公司当阶段OKR关联。一般说来,数字化转型的企业的增长引擎有这样几种:黏着式、病毒式、付费式(引自埃里克。莱斯《精益创业》),下面根据这几个业务模式简单介绍下常见的围观指标供参考,结合实际业务和当前阶段来设定自己的指标:

● 黏着式:黏着式增长引擎需要吸引并长期保留顾客, 一般围观指标定义为用户留存率,根据公司不同阶段可以细化为新客户首次登录付费率,新客户留存率,高价值客户留存率,老客留存率等等。

● 病毒式:病毒式增长引擎就是产品认知度在人群中快速传播,就像病毒散播传染病一样,一般说来围观指标是传播系数,即每个用户带来的新用户数,根据公司不同阶段可以细化为新用户注册时间、高粘性客户传播系数、新客户传播系数等。

● 付费式:付费式增长引擎就是通过客户付费购买产品价值来增长,一般围观指标为客户价值成本率,也就是客户终身价值(CLV)/客户获取成本(CAC),根据公司不同阶段客户细化为新客获取周期、新客价值成本率、留存客户价值成本率等等。

每个公司在不同业务中所定义的“围观指标”也是不同的,根据每个企业自身的特性来定义,我们看到很多公司会定义错误的围观指标,企业经常犯以下的错误:

● 设置指标过于大:经常听到有的CEO告诉我们围观指标就是“收入",收入的确是需要重视的指标,但是这样的指标设置过大,与业务无法执行,员工觉得和自己无关,无法让”全员参与“行动,可以把它拆解为更细的指标,例如,付费客户转化率或者付费客户获取周期,提高的结果是收入增加。

● 使用“虚荣”指标:也有公司会把产品的PV或者UV或者新增用户数当作围观指标,这些指标是需要参考,但是它们都是虚荣指标。虚荣指标指的是用于汇报时面上会很好看,但实际对业务本身并没有驱动作用,还会导致人员为了达到虚荣指标而想尽各种办法提高虚荣指标,反而让真正有用的业务指标受到影响。

● 设置成KPI:也看到一些公司把围观指标设置成KPI,例如新增用户500万,围观指标和KPI是企业管理不同的两个方法,KPI理论是自上而下进行企业管理,不达标会采取惩罚性措施,从而失去全员调动的积极性。而围观指标是OKR激励,支持精益化文化挑战每个员工的极限(关于OKR和KPI区别大家可以参考其他管理文章)。此外,精益文化下的围观指标,更应重视比率和比值,而不是平均值或者总和;

● 设置成滞后指标:一些围观指标设置成滞后的指标,例如 ROI,这些指标往往是对产品执行过程中没有任何帮助,做不到“即时性”,项目结束后再分析已经对业务本身没有任何指导意义,因此可以改变为新用户获取成本或者新用户付费率这样的即时指标。

最后,企业的围观指标(OMTM)本身也是精益化的,它是在不同时间不断迭代的,在衡量产品方向成功后会再设置新时期的围观指标,从而激励企业不断的自我迭代、自我进步,也欢迎各位试用以精益理论为指导的数据分析工具-易观方舟,欢迎扫描下方二维码一起针对精益化理论进行探讨。

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