编者按

不同于外资企业和民营企业,国有企业信息化在特色体制机制下开展。基于大多国有企业集团信息化应用水平不高的现状,如何推进业务和信息技术深度融合及高水平发展,是国有企业高层决策者和信息主管面临的普遍难题。

在新经济技术环境下,面对在电脑和移动设备伴随下成长起来的用户群体,既往的成功经验不一定满足发展要求,既往的失败做法可能会带来真创新和大成功。畅享网研究总结国企集团成功案例和失败教训,借鉴政务、教育等实践结果,发现长期形成的概念思维、教条思维、部门思维和技术思维等,经常阻碍国有企业集团信息化发展。

国有企业信息化规划和项目方案设计,要审视国有企业网状决策体系、业务和技术不确定性、信息化高级人才难得等内外部环境,从根本上符合信息化发展规律,并紧贴本企业集团个性化特点,妥善反思论证企业制度建设、上下联动分层协同、做强应用支撑层、数据治理必要性等信息化重点议题,抓好组织保障、多方协同、生态治理、近远兼顾、建用并举等实施要点。

本文分为五个部分:国有企业信息化的内外部环境、国有企业信息化经验和教训反思、国有企业信息化规划常见重点议题、信息化规划和设计工作方法要点、国有企业信息化实施策略。前两期已分享第一、第二和第三部分,本次分享第四和第五部分。文章观点内容难免具有局限性,欢迎批评指正。

4192字 | 7分钟阅读

目录

一、国有企业信息化的内外部环境

(一)应用水平不高

(二)网状决策体系

(三)业务和技术不确定性

(四)信息化高级人才难得

二、国有企业信息化经验和教训反思

(一)标杆复制与自我创新

(二)一体化集中管理与专业化分工协作

(三)老系统更新与新系统重建

(四)部门级与平台化

(五)数据治理与应用建设

三、国有企业信息化规划常见重点议题

(一)以制度为根

(二)以用户服务为中心

(三)上下联动分层协同

(四)应用支撑架构设计

(五)基础设施层设计

(六)信息化治理体系

四、国有企业信息化规划和设计工作方法要点

(一)信息化规划工作的组织体系

(二)方法论引领和问题导向相结合

(三)透彻地理解内部现状和外部情况

(四)把握业务分析、信息化规划和实施方案的关系

(五)选择适合沟通对象的沟通方式

(六)层层递进的目标分解方式

(七)信息化规划和设计文件体系

五、国有企业信息化实施策略

(一)组织保障

(二)多方协同

(三)生态治理

(四)近远兼顾

(五)建用并举

《国有企业集团信息化规划和设计研究》连载3-3

信息化规划和项目方案设计,要从根本上符合信息化规律,并紧贴本企业集团个性化特点。畅享网分析建议,建立信息化规划组织体系,方法论引领和问题导向相结合,透彻地理解内部现状和外部情况,把握业务分析、信息化规划和实施方案的关系,选择适合沟通对象的沟通方式,采用层层递进的目标分解方式,确定合理的规划和设计文件体系,保证规划过程和成果的高质量。

(一)信息化规划工作的组织体系

国有企业信息化规划组织体系可分为决策层、执行层、支撑层。决策层是公司党委书记、董事长、总裁及管理层其他成员,在信息化规划过程中参与时间较少,为信息化规划确定方向、步调、资源。信息化规划成果经决策层批准后,才会进入准备和实施阶段。执行层以主管领导和信息化管理部门、规划部门、综合经营管理部门为主,负责规划全过程工作,对规划成果质量负责。规划支撑层是相关业务部门、下属企业集团,有时聘请外部顾问、专家提供经验支持,购买相关资料提供外部信息。

三层组织体系中,执行层是中间和纽带,要合理把握决策层和支撑层参与的节奏。决策层工作繁忙,负责事项面广,对信息化规划只能是点上关注,这就需要执行层主动安排时间汇报。支撑层是信息化规划的利益相关者,相关用户部门和下属企业是配合执行层工作,主动性低,需要在规划中抓住其关心的问题,增加参与程度,为规划实施做好铺垫。

(二)方法论引领和问题导向相结合

国有企业集团信息化规划和方案设计的方法论,是运用系统工程方法统筹协调国有企业集团各要素,开展国有企业集团信息化需求分析,从整体发展战略层面对国有企业集团信息化建设目标、总体架构及业务、数据、应用、应用支撑、基础设施、安全体系、标准体系、信息化管理等进行规划和设计,从操作层面对主要任务、重点工程、运营模式、实施阶段、保障措施等进行设计。

方法论定义了规划的过程标准、成果体系和团队行为。方法论弱,导致规划成果前言不搭后语、规划过程掌控力弱。问题导向保证方案的针对性和创新性。不聚焦问题,导致规划成果放之四海而皆准,不能很好地指导项目实施。

畅享网认为,不能机械化地、庸俗地硬套方法论,不能和套用数学公式一样使用方法论。应该以业务为出发点,以事实为基础,以问题为导向,借鉴外部观点和普遍适用的经验,与国有企业集团的实际业务、管理方式及能力资源紧密结合,贴身进行方案设计。应重点围绕跨部门、跨领域、跨层级的资源统筹、数据共享、业务协同,从体制机制和技术应用两方面进行创新。梳理底层数据的治理和系统模块间的数据逻辑关系,不堆砌概念、技术和系统。

(三)透彻地理解内部现状和外部情况

在规划过程中,需要分析本企业集团信息化工作已经取得的成绩、积累的资产,获得的成功经验及失败教训。调研分析客户及用户的满意度情况,客观评价目前的应用覆盖度、应用水平和软件架构治理水平。梳理数据管理制度、主要数据标准规范、数据共享、数据应用、数据安全等已经做的工作及面临短板。分析信息化基础设施和安全对应用及数据要求的支撑程度,评估对网络安全、数据安全、国产信息技术创新等法规要求的符合度。

 

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需要研究其他国有企业集团主要方向和模式,本集团需要满足的客户要求、场景要求、管理要求及政策要求。需要分析其他企业集团信息化的多种角色定位、未来可能发展层级,所面临的发展机遇和挑战,熟悉国有企业集团信息化决策及管理的架构及实践效果,了解资金管理、制度体系、人员力量、人员发展、软环境营造等保障措施的新发展。需要收集先进可行的信息化技术和方案,分析数据管理和应用的未来重点。学习其他国有企业集团、国资监管机构、先进民营企业、国际化企业等信息化管理和数字化转型的优秀实践。

(四)把握业务分析、信息化规划和实施方案的关系

信息化对业务起到支撑、使能和创新作用,在信息化规划阶段明晰业务板块和方向,是必要的。信息化规划阶段重点解决信息化规划阶段的重点问题。畅享网建议:对业务战略策略设计,软件系统的组织、岗位、流程、数据等设计,以及硬件安全的需求量、参数要求等,放在业务规划及实施阶段做分解细化。对复杂性高的信息系统可设置方案详细设计阶段。

国有企业具有网状决策的特点,把业务设计、详细设计放在信息化规划阶段做,毕其功于一役,成果经常是浅层次的,实施效果不好。

应注意信息化规划方案的可操作性、先进性和实践性,规划和设计成果不应像培训教材。处理好信息化规划项目各阶段工作的关系,把诊断分析与需求调查区分开,把规划方案与项目实施方案区分开。贯穿始终的核心工作,是解决问题、变革促进和企业人员交流。

(五)选择适合沟通对象的沟通方式

规划过程中,要尽量多与中高层领导特别是关键领导沟通,而不是把精力放到文件写作上。与领导沟通少、自说自话的方案,不会得到认同,也就难以落地实施。在向领导及部门、分子公司负责人调研访谈前,要阅读分析国有企业集团内部文件,形成初步观点,调研时印证观点,调研结束后总结、阐述观点,并在进一步沟通中确认观点。

文件核心观点要明确、易理解,论据要丰富、多层次、多选择。操作层关心减轻工作量,提高工作效率效果,执行层关心业绩达成,提质增效,协调层关心长久的平台制度建设,公开公平。

《国有企业集团信息化规划和设计研究》连载3-3

畅享网发现,与协调层、执行层、操作层群体相比,领导群体的思考和决策依据,是上级要求、客户要求、价值观、文化、组织发展等,较少考虑局部的具体经济技术指标。领导群体的信息组织和表达,受教育、专业、性别、成长年代、地域等影响。方案交流时,需要选择领导适合的沟通内容和形式。

(六)层层递进的目标分解方式

信息化规划成果可以简单分为理念层、目标层、任务层、工程层、项目层。信息化规划设计时,选择合适的规划成果分层方式。

理念层回答客户要求、价值观、利益平衡、原则思路等问题,是信息化各项工作取舍的标准。结合本企业集团经营模式、管控模式、信息化资源、信息化需求,提出本企业集团信息化建设的指导思想、基本原则、规划理念和设计思路等。

承接理念层,建设目标分为总体目标、细分目标、阶段目标。总体目标应是明确的、可衡量的、可达成的。阶段目标明确各个阶段的成果,具有明确时限。在信息化建设过程中,根据实际建设情况调整阶段目标。

《国有企业集团信息化规划和设计研究》连载3-3

任务层是从国有企业集团信息化建设目标出发,依据系统论和结构分析等方法论基础,结合总体设计和架构设计的内容,提出国有企业集团信息化的主要任务。主要任务依据业务架构划分方法,应根据国有企业集团发展需求和可以利用的资源,合理分类分级,区分各项任务轻重缓急。

工程层依据国有企业集团信息化重点建设任务,提出信息化建设重点工程,并明确工程属性、目标任务、实施周期、成本效益、资金、阶段建设目标等,设计各工程的建设运营模式、实施阶段计划和风险保障措施,确保信息化建设顺利推进。

项目层回答具体实施时采用何种有效的、可操作的路径,如预算、技术方案、招标组织、项目验收、试运行、运维安排等。按照项目依赖程度、紧迫程度以及难易程度等,产生实施计划。

(七)信息化规划和设计文件体系

规划是实践性很强的文件,文件体系和内容结构要考虑不同目标阅读对象的关注重点,要考虑规划工作所投入资源能研究的深度广度,要考虑所交付文件的必要性。

畅享网分析,信息化规划和设计文件,阅读对象有许多类,对文件内容的关注重点有差异。本级集团主要领导关注规划目标、思路、投资金额、建设步调。分管领导和信息化管理部门对信息化规划最为重视,期望值最高,关注内容最为全面。总承包商关注架构设计、实施步骤、投资金额。职能部门对信息化规划关注很少,主要关注与自己职能范围相关的规划内容、实施时间、自己要做的工作。二级企业关注集团统筹和统建内容、本级企业必选和自选动作。上级国资监管机构和行业主管部门关注规划是否落实了监管要求以及规划的先进性和可复制性。

《国有企业集团信息化规划和设计研究》连载3-3

规划成果要平衡资源投入和内容广度深度。一般来说,规划总体过程在三到六个月,投入资金和人力有限,需要调查研究的内容很广,在确定的资源投入下确保成果深度,就需要聚集关键问题,逐个论证,并反映在信息化规划报告中。对重要性不高的问题或其他阶段完成的工作,不作为信息化规划工作内容。

对信息化实施和管理是否具备指导性,是判断交付文件和内容必要性的标准。规划内容中,有理念层、架构层、项目层、支撑层等不同内容,对实践性弱的部分,如业务需求细节在实施阶段才能真正明确,数据层面规划操作性经常很低,基础设施层面具体内容是标准产品且在实施环节容易落地,在信息化规划中明确总体设计即可,没有必要设计细节。

《国有企业集团信息化规划和设计研究》连载3-3

根据畅享网研究,国有企业信息化规划和设计的实施,需要重点抓住组织保障、多方协同、生态治理、近远兼顾、建用并举等要点。

(一)组织保障

国有企业集团主要领导应坚持技术为支撑、管理为根本的理念,充分认同信息化的价值,坚定成功的信心,高度重视和全面支持信息化工作。负责确定信息化组织架构、决策主体、责任主体、监管主体和考核主体等。召开各级领导参加的信息化会议,如主要领导汇报会、主管领导季度会等信息化专项会议。

(二)多方协同

按照集团与子集团两级制管理规范和授权体系,集团统筹、分级协作、费用共担,共同推进信息化工作。向上对接国资监管机构平台,向下采集相关数据。适应国有企业集团信息化的敏态、多层级、金额大、管理要求高等特点,采用购买服务而不是购买产品的思路,重点考察服务团队的服务能力和理念,保证实施效果。

(三)生态治理

按市场水平和国家标准评估建设内容所需要的资金量,在集团预算中保障信息化支出。对信息化项目全生命周期进行管理,引入方案设计、造价评估、项目管理、运营提升、绩效评价等第三方专业服务,提高集团信息化生态圈协作水平,降低交易费用,努力做到信息化投资收益最大化。

(四)近远兼顾

与生产经营深度结合,充分体现信息化为业务服务,服务于集团经营水平和绩效的提升,以此作为建设步调的标准。优先推进部门有紧迫需求、用户有获得感的工作,优先推进能快速见效的工作,着力提升用户体验。优先推进基础性工作,为集团提供公共服务能力,奠定长期发展基础。

(五)建用并举

对复杂系统,在准备阶段进行系统设计,开展需求调研,设计业务需求、系统边界、数据关系、开发平台要求等。按照大平台、微应用的思路,敏态响应和弹性实现个性化及业务扩展需求。在系统运行过程中,以用户体验为中心,根据业务新情况调整系统。

《国有企业集团信息化规划和设计研究》连载3-3

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