近期,一家名为Athonet的初创公司在亚马逊Marketplace上正式销售他们的核心网产品—BubbleCloud。客户可以借助BubbleCloud部署边缘节点,创建专用的LTE覆盖的本地化网络,更灵活、经济地使用无线通信网络。

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这个案例再次引发了业界对于通信行业异业竞争的讨论。从渠道转型的角度,这个案例带给我们的深思是——

未来,电信运营商应该卖什么?

怎么卖?是否做好了足够的准备?

内外压力忧患

关于电信运营商渠道转型的讨论(主要是实体渠道)由来已久,起因在于内外两大方面的压力。

一是外部环境上,通信行业普及率触顶,新增客户获取愈发艰难,存量经营成为核心任务。但互联网微信、电商、微商等平台快速成长,大量分流实体渠道客户流量。加之通信服务本身自带线上服务属性,客户服务与维系不再依赖传统实体渠道。与此同时,实体渠道店面运营及人工成本持续上升,“一降一升”导致传统渠道难以维系,从利润中心转变为成本中心。自有渠道尚能维系,社会合作渠道步履维艰。

二是内部需求上,当下电信运营商正在从语音、短彩、流量等简单的传统通信数字产品业务组合向智能硬件、智慧家庭、智慧政企等多元的数字化服务组合转型。原有的以服务销售为导向的传统营业厅,在能力体系上与电信运营商内部业务创新转型步伐存在错位。

转型效果待观察

在内忧外困的环境下,电信运营商在过去数年中一直在积极推进渠道转型,包括实体渠道的改造、线上手机客户端的优化等。但从笔者来看,整体上成效并不显著,转型步伐不够大,主要是如下3个方面的问题没有妥善解决。

规划层面,渠道未来的演进定位问题。渠道转型并非一朝一夕的事情,需要有一个清晰的规划目标方向与演进路径。在数字化浪潮席卷之下,电信运营商正在积极推进自身数字化升级,其渠道(包括线上线下、自有与合作)在升级中的角色定位是什么?应该怎么发展?似乎并不清晰,至少三家运营商并没有在顶层涉及的十三五规划中,予以明确指引。

二是运营层面,渠道之间的协同割裂问题。长期以来,电信运营商线上、线下渠道相对独立运营,各自为政,服务体系多有重复建设,甚至存在左右互博的问题。在组织惯性的影响下,目前电信运营商的渠道转型多数也是被限定在既有的管理体系中,这就导致了不同的渠道在分头寻找突破路径,实体尝试服务体验化、线上推行“商mall”等,彼此之间的协同与合力尚有待激发。 

三是落地层面,集中化与属地化的选择问题若要实现渠道价值大化,集中化是必然选择。但电信运营商的属地化经营模式,形成了渠道分省割裂自治的问题,阻碍了渠道效率的提升。在总部层面集中推进渠道集中化,并接管省公司本地渠道资源的过程中,必然限制、束缚了省公司的手脚,收入考核、绩效评定等责权利问题随之而来。

未来,电信运营商一是要系统性地研究、推进渠道转型,要从整个集团业务转型发展的角度,合理规划渠道转型明确不同渠道的职责定位,并建立彼此之间的协作关系;二是要循序渐进逐步地渠道转型,解决集中化与属地化之间的矛盾;三是应加强渠道数字化支撑能力的建设,加强IT能力、物流能力等能力。

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